World Class Manufacturing e miglioramento continuo: perché le certificazioni non creano una vera cultura Lean

Correva l’anno 2013. Lavoravo per uno stabilimento in provincia di Torino dove si producevano compressori per frigoriferi, nato quando la Fiat faceva anche elettrodomestici.
“Il prossimo mese abbiamo l’audit del World Class Manufacturing e non possiamo andare avanti con le attività di miglioramento continuo perché dobbiamo mettere tutte le carte a posto per prendere almeno la medaglia d’argento, sennò ci chiudono”.

Questo mi diceva il mio referente di progetto, bloccando tutte le mie attività per due mesi. Poverino, lui non c’entrava niente, era una vittima del sistema.
A me quella frase fece sanguinare il cuore aristotelico, perché era una pugnalata al principio di non contraddizione.
Avrei voluto chiedergli: “Me lo puoi rispiegare? Mi stai dicendo davvero che non potete fare miglioramento continuo perché dovete lavorare a prendere la certificazione del miglioramento continuo?”, ma ero un umile fornitore e queste domande non si fanno.

Quello stabilimento poi è stato chiuso. E lo avrebbero chiuso anche se avessero vinto una medaglia di platino (che neppure esiste nel WCM!!). Le ragioni erano economiche, e politiche, globali.

Chiariamo subito una cosa: il WCM non è il problema in sé.
Il World Class Manufacturing è un framework strutturato, nato per ridurre le perdite, per migliorare prestazioni produttive, qualità ed efficienza attraverso pilastri chiari, metodi rigorosi e disciplina operativa. L’ispirazione era chiaramente il Toyota Production System, “predigerito” per essere anche più trasferibile nelle nostre aziende occidentali. Esistono applicazioni eccellenti del WCM che ho visto personalmente in atto in grandi gruppi multinazionali, dove il WCM è stato usato come sistema di apprendimento, non come strumento di controllo, e dove ha prodotto risultati reali – nonostante un po’ di burocrazia, che anche i suoi sostenitori ammettono.
Il problema nasce quando il WCM, – o qualsiasi altro metodo – viene distorto da un sistema di certificazione a una sequenza di audit, a una gara a medaglie.
In molte aziende – e in particolare nella sua applicazione storica in Fiat – il WCM è stato progressivamente trasformato in un sistema top-down, fortemente burocratizzato, il cui obiettivo implicito non era migliorare il flusso o la qualità, ma superare l’audit successivo o trovare un razionale alla selezione darwiniana del management.
In questi casi il “bollino” smette di essere un mezzo e diventa il fine. Che il sistema avesse prodotto delle distorsioni se ne accorsero anche in FIAT e, dal 2022, è stato abbandonato.

La Lean, quella vera senza bisogno di certificazioni, l’imprenditore la vede nel conto economico, nel capitale circolante che si riduce; il cliente la vede nella velocità con cui si soddisfa un ordine; il management la vede nell’attitudine al miglioramento continuo delle persone che crescono. Questa attitudine si potrebbe anche misurare e certificare, ma non aggiungerebbe niente: serve solo praticarla.

A partire dall’era di Sergio Marchionne e di Stefan Ketter – capo del manufacturing- il WCM fu implementato in tutti gli stabilimenti del gruppo FCA e promosso-imposto anche ad alcuni fornitori.
Ho sentito racconti contrastanti sulle sue applicazioni. Da un lato fabbriche che luccicavano, dall’altro un sistema di audit che spargeva terrore.
Nel 2021 rimasi colpito da un articolo in cui Jean-Philippe Imparato, allora CEO di Alfa Romeo, parlava di produzione tirata. Era l’ottobre 2021, otto mesi dopo l’insediamento del tanto vituperato Carlos Tavares come AD di Stellantis, con l’obiettivo di tagliare 5 miliardi di costi in un gruppo che fatturava 152 miliardi con 21 miliardi di EBITDA. Non proprio bricioline.

Imparato dichiarava ai concessionari: «Il nuovo modello sarà built-to-order per almeno l’80%: produrremo le auto solo se abbiamo il cliente finale. A inizio 2021 eravamo al 38%. Gli stock sono un cancro, nessuna macchina deve restare più di 90 giorni nei parcheggi». Tradotto: è normale fare auto se si hanno i clienti. E quindi è normale non farle se non li si ha.

Quando Terlaak e King pubblicano nel 2006 uno studio sull’effetto della certificazione ISO 9000, si pongono una domanda semplice e scomoda: le aziende migliorano perché si certificano, o si certificano perché sono già migliori?

Seguendo le imprese nel tempo, prima e dopo la certificazione, mostrano che le aziende certificate performavano meglio già prima, mentre dopo la certificazione non emergono miglioramenti significativi e stabili.
La certificazione non causa la qualità: la segnala. Serve a raccontare una storia credibile verso l’esterno, non a cambiare ciò che accade dentro.
E questa evidenza mi ha ricordato un mio vecchio mentore che diceva che le persone con tre bagni in casa hanno redditi più alti di chi ne ha solo uno non perché servano più tazze per fare carriera, ma perché sono due dati correlati e la correlazione non è causazione.

La psicologia motivazionale, con la Self-Determination Theory di Deci e Ryan, mostra che quando un comportamento è regolato dall’esterno – tramite premi, valutazioni e controlli – la motivazione intrinseca tende a diminuire. Le persone fanno ciò che è richiesto, ma smettono progressivamente di sentirsi responsabili del risultato.

L’effetto è particolarmente evidente nei compiti complessi, quelli che richiedono giudizio e problem solving: esattamente il tipo di lavoro che le organizzazioni industriali dichiarano di voler diffondere tra i collaboratori quando implementano la Lean. Più aumenta il controllo esterno, più si indebolisce l’energia interna che sostiene la qualità nel tempo. I comportamenti diventano corretti solo quando qualcuno guarda.

Ogni sistema di monitoraggio – che si chiami audit, gemba walk, osservazione, ispezione o controllo -può agire sia da rinforzatore negativo sia da rinforzatore positivo, come si dice in analisi del comportamento.
Agisce da rinforzatore negativo quando prevale la paura della punizione, da rinforzatore positivo quando prevale la speranza di una gratificazione: un audit in cui hai paura di perdere la certificazione e con essa i clienti che te la richiedono, quindi agisce da rinforzatore negativo perché ti mette a disagio; quell’audit funziona al pari di una colonnina dell’autovelox. Per non prendere la multa o perdere i punti – facciamo quello che serve (che non è per forza andare piano): la maggior parte di noi impara a rallentare in prossimità della colonnina e poi accelerare; alcuni imparano a fare strade con meno autovelox; alcuni a guardare dove il navigatore li segnala; i più facoltosi imparano a riderci su vantandosi delle multe al ristorante con gli amici; quelli con la famiglia più numerosa e consenziente, imparano a pagare le multe e poi a far tagliare i punti alla moglie o alla suocera ottuagenaria facendola dichiarare alla guida (gli esempi sono tutti “a genere unico” perché non ho mai sentito il contrario); i più patologici imparano a segare i pali dell’autovelox come il tristemente famoso Fleximan.

Sia chiaro, i casi che sconfinano nel penale sono da esecrare, ma è assodato che il rinforzo negativo non produce risposte stabili, perché produce un apprendimento da evitamento, – come si chiama in psicologia – e non sai come il soggetto eviterà la punizione (perché la paura ci fa fare anche cose che non vorremmo).

E allora mi viene in mente l’aneddoto del collega che vide coi suoi occhi – in un’azienda con un buon programma di WCM in atto – sostituire i cartellini sui kanban perfettamente funzionanti solo per il giorno dell’audit perché tutti sapevano che il certificatore ne avrebbe contestato la forma (senza entrare nel merito della sostanza) e nessuno voleva “prendere un brutto voto”. Una visita di stabilimento, un gemba walk, in cui invece non esiste la paura, ma solo la certezza che chi guarda vedrà i tuoi progressi e – in caso di anomalie – cercherà di capire con te come poter migliorare agirà da rinforzatore positivo. E non vedrai l’ora di ricevere il prossimo gemba walk perché sai che sarà un’occasione di gratificazione e/o di apprendimento.
In questa dinamica non ci sono voti, bollini. C’è solo amor proprio, ossia una vocina che – dentro di te – ti dice che stai facendo la cosa giusta o quella sbagliata: e se sbagli, ti correggi da solo non per far contento l’auditor o il manager di turno, ma perché hai introiettato il valore, la regola. E quella regola è l’unico rinforzatore negativo efficace che non produce fuga, apprendimento da evitamento, perché sempre è con te.

Quindi, il rinforzo negativo funziona meglio se “te lo dai da solo”, ossia se ascolti quella vocina che ti dice “fa’ la cosa giusta”: in letteratura di analisi del comportamento applicata, si trovano sotto il nome di self-generated rule governed behavior, oppure self instruction. Nel linguaggio di tutti i giorni, li chiamano valori.

Kant, nella Critica della ragion pratica, afferma che una regola è davvero morale solo se è autonoma, cioè riconosciuta come propria. Se agisco bene perché qualcuno mi controlla, mi valuta o mi ricompensa, non sto seguendo una legge morale: sto reagendo a un meccanismo.

Dal punto di vista organizzativo, potremmo dire che una regola è davvero efficace solo se fa parte della cultura, quando può anche esser tolta dalle procedure, perché “per le nostre persone” non c’è bisogno di esplicitarlo. Le organizzazioni possono superare audit e ottenere certificazioni, ma la cultura Lean reale – che regge quando nessuno guarda – nasce solo quando le regole sono interiorizzate, quando gli standard sono quelli che il gruppo pretende da sé stesso. Nessun bollino può creare questa responsabilità. Al massimo può simularla per un po’.
L’aspetto interessante è che la psicologia scientifica è arrivata alla stessa conclusione quasi due secoli dopo Kant, con altri strumenti e altri linguaggi.

Della fabbrica e dell’organizzazione operativa Gianni Agnelli delegò molto ai manager che mise a capo della baracca.
Il suo rapporto distaccato con questi temi emerge chiaramente in un testo pubblico: la prefazione del febbraio 1991 all’edizione italiana di The Machine That Changed the World di Womack, Jones e Roos.

Scriveva Agnelli:

“La lettura del libro può essere preoccupante per noi occidentali quando ci fa constatare la distanza che abbiamo accumulato rispetto ai nostri concorrenti orientali, ma ci dà anche un messaggio positivo: e cioè che l’esperienza giapponese è fondata sulla diversità di metodi e strumenti, e non su insormontabili differenze di mentalità”.

Il suo errore è tutto qui, ed è esattamente il punto sbagliato! Ma non c’è biasimo per l’Avvocato: in quegli anni la cultura Lean arrivava a spizzichi e bocconi con strumenti e metodi verticali, era tutto un parlare di circoli della qualità e ISO….
Probabilmente non ha avuto tempo e interesse nell’approfondire, avendo altri interessi, come sappiamo. La sua storia è legata soprattutto alle donne, alle barche, alla Juventus e alle manovre politiche e finanziarie per dare alla Fiat il sostegno di cui aveva bisogno quando il mercato iniziò ad aprirsi prima ai produttori europei, poi ai giapponesi e agli americani.

Se la Lean fosse davvero solo una questione di strumenti, non l’avremmo trasformata in una gara a medaglie. Ciò che risulta difficile in ogni cambiamento non è implementare i metodi o copiare strumenti, ma costruire una mentalità. I principi si raccontano con passione e si dimostrano attraverso l’esempio. Ma quando questi principi non li interiorizziamo, tutto diventa solo narrazione, recita e ‘ammuina’ – come direbbero a Napoli.